نقش مهم خلاقیت در هنر گفت‌وگو
«رابرت فراست» شاعر آمریکایی معتقد بود که ایده‌های ما همانند دانه‌اند. به باور او «برای آنکه دانه‌ها بهتر به بار بنشینند، زمان برداشت نباید همه آنها را مصرف کنیم بلکه باید مقداری از محصول را به خاک برگردانیم تا به کود تبدیل شده و خاک را غنی کند.
چنین حکایتی درباره ایده‌ها نیز صدق می‌کند. از دل هر ایده، ایده دیگری خلق می‌شود. دانه‌هایی که نهایتا برداشت می‌شوند، حاصل ماه‌ها صبر و شکیبایی و زیر و رو کردن و نگهداری از خاک هستند.»
مشکل بسیاری از سازمان‌ها، فقدان ایده‌های خلاقانه نیست. مساله فقدان محیط و بستری است که در آن ایده‌ها همانند دانه‌ها پا بگیرند و شکوفا شوند.
آنچه در یک سازمان چنین بستری را فراهم می‌کند، مهارت در گفت‌وگو است. اما لازم است بدانیم که گفتوگوها با یکدیگر متفاوتند. هنر رهبرتیم در آن است که بداند در کدام دسته از گفتوگوها شرکت کرده و در کدام‌ها لازم است که شرکت نکند تا بتواند به نتایج دلخواه دست یابد.
برای درک بهتر سطوح مختلف گفتوگوها بیایید تصویر یک درخت را در ذهن خود ترسیم کنیم. این تصویر به ما کمک می‌کند تا میان سطوح سه‌گانه گفتوگوها تمایز قائل شویم و دریابیم که هر کدام از این سطوح در رشد فرهنگ سازمانی چه نقشی ایفا می‌کنند.
گفت‌وگوهای سطح اول: گفت‌وگوهای تاکتیکی
در گفت‌وگوهای سطح اول، این سوال مطرح می‌شود که «چگونه به شیوه‌ای متفاوت عمل کنیم؟» در این سطح از گفتوگوها بر تقسیم قدرت و نفوذ در انجام کارها تاکید می‌شود و مذاکره، ابزارها، تکنیک‌ها، حل مساله، اقدام، برنامه‌ریزی و ارزیابی نتایج موضوع اصلی این گفتوگوها هستند. در این سطح، سازمان به منزله یک سیستم مکانیکی تلقی می‌شود که در آن برای هر مشکلی، یک راه‌حل تکنیکی یا تخصصی وجود دارد. اگر سطوح مختلف گفت‌وگو را به یک درخت تشبیه کنیم، این سطح از گفتوگوها همانند شاخه‌های بالایی و برگ‌های درخت هستند که به شدت نسبت به تغییرات حساسند و به سرعت واکنش نشان می‌دهند. از آنجا که در این سطح از گفتوگوها تمرکز اصلی بیشتر بر عملکرد اجزا معطوف شده تا بر عملکرد سازمان به عنوان یک کل، کارآیی سازمان، نتایج کمی و پاسخ‌های مکانیکی در این سطح بیشتر مورد توجه قرار دارند.
گفت‌وگوهای سطح دوم: گفت‌وگوهای استراتژیک و تراکنشی
این گفتوگوها با این سوال آغاز می‌شوند که «چگونه کارهای متفاوت انجام دهیم؟»
در سطح دوم گفتوگوها، تنها برگ‌ها و شاخه‌ها مورد توجه نیستند بلکه ارتباط آنها با تنه درخت نیز باید مورد بررسی قرار گیرد. در این سطح، تمرکز اصلی بر ساختار و استراتژی معطوف شده است و گفت‌وگوکنندگان، حل منطقی مسائل از طریق سیاست‌ها، تکنولوژی، برنامه‌های جزئی و تفکر سیستمی را به بحث می‌نشینند.
در این سطح از گفتوگوها تمرکز از کارآیی (Efficiency) برداشته شده و بیشتر بر اثربخشی (Effectiveness) تاکید می‌شود. این گفتوگوها حول محور منابع انسانی صورت می‌گیرد و ارزیابی منابع انسانی و بالقوه‌ها، قرار دادن افراد در سِمت‌های مناسب و کار گروهی از موضوعات اصلی این گفتوگوها هستند.
گرچه در گفت‌وگوهای سطح یک و دو بر فاکتور تغییر تاکید شده اما در این دو مرحله سوالات مهم‌تری که معمولا با «چرا» یا «به چه علت» آغاز می‌شوند، مطرح نمی‌شود. برای پاسخ به سوالاتی از این دست و هماهنگی با جهانی که به سرعت در حال تغییر است، به سطح بالاتری از گفتوگوها نیازمندیم.
گفت‌وگوهای سطح سوم: گفت‌وگوهای سازنده و خلاق؛ تحولات بنیادی
در این مرحله به جای تمرکز بر اقدامات متفاوت، این سوال مطرح می‌شود که چگونه متفاوت «نگاه کنیم»؟
برخلاف مراحل قبلی که در آنها عملکرد سازمان تنها یک مکانیسم ساده به شمار می‌رفت، در این مرحله به سازمان به عنوان یک سیستم زنده نگاه می‌شود. اگر در مراحل قبل تمرکز اصلی ما بر برگ‌ها، شاخه‌ها و تنه معطوف شده بود، در این مرحله لازم است که خاک را آزمایش کنیم و ریشه‌ها را مورد ارزیابی قرار دهیم.
واژه «سازنده» یا احیاکننده در اینجا به‌آن معنا است که در گفت‌وگوهای مرحله سوم نه تنها در رابطه با افراد، قدرت و ساختار سیستم صحبت می‌کنیم بلکه درباره فرهنگ سازمان و جایگاه رهبر به عنوان ناظر و هدایت‌کننده سازمان نیز سخن به میان می‌آید. گفت و شنودهای دسته جمعی از ویژگی‌های اصلی این مرحله است. این گفتوگوها معمولا مشارکتی و دو جانبه‌اند و تخیل و خلاقیت در آنها نقش مهمی ایفا می‌کند. کشف چشم‌اندازهای جدید و تلاش دسته‌جمعی برای درک معنا و مفاهیم عمیق از دیگر ویژگی‌های این گفتوگوها است.
در اینجا تنها زنده نگاه داشتن درخت کافی نیست بلکه رشد و تغییر آن از یک نهال شکننده به یک درخت تنومند است که اهمیت یافته است و این تنها از طریق مراقبت از خاک و تقویت آن امکان‌پذیر است.
این کیفیت خاک است که ۸۰ درصد سلامتی درخت را تعیین می‌کند. در بافت سازمانی، آنچه همانند خاک ریشه‌ها را تغذیه و تقویت می‌کند، روح خلاق سازمان است که می‌توان آن را در گفت‌وگوهایی یافت که در رابطه با اهداف سازمان و میراثی که از گذشته سازمان و در نتیجه تجربیاتمان در برخورد با چالش‌ها و فرصت‌ها به جای مانده است، صورت می‌گیرد. موضوع این گفتوگوها تجربیات مشترک انسانی است. این گفتوگوها هستند که خاک و بستر سازمان را به‌گونه‌ای بارور می‌کنند که دانه‌ها یا همان ایده‌هایمان در آن ریشه می‌دوانند و رشد می‌کنند.
بسیاری معتقدند که سریع‌ترین راه برای ایجاد تغییر در یک سیستم، به‌کارگیری سطوح اول و دوم گفتوگوها است. بنابراین طی سالیان سال اغلب سازمان‌ها بیشتر توجه خود را بر ایجاد گفت‌وگوهای دو سطح اول معطوف کرده و بخش اعظمی از وقت خود را صرف فرآیند متداول و تکراری هدف‌گذاری کرده‌اند که معمولا به کسب نتایجی مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست یافتنی، واقع بینانه و محدود به زمان منجر شده است. اما به‌کارگیری این دو سطح از گفتوگوها به ندرت رضایت شغلی یا موفقیت سازمان را به دنبال داشته است. گرچه باید به گفت‌وگوهای سطح اول و دوم اشراف کامل داشته باشید اما فراموش نکنید که طی این گفتوگوها مسائلی مورد بررسی قرار می‌گیرند که بدیهی و به سادگی قابل تشخیص هستند. در گفت‌وگوهای دو سطح اول، پاسخ به سوالات تخصصی و از پیش تعیین شده است و به ندرت صحبتی از تغییرات بنیادین به میان می‌آید.
به یاد داشته باشید که یادگیری در هر سطحی لازم و ضروری است اما تنها گفت‌وگوهای مرحله سوم هستند که دریچه‌ای از احتمالات و چشم‌اندازهای جدید را پیش روی ما می‌گشایند. به‌این منظور یادگیری در این سطح از گفتوگوها به شیوه‌ای کاملا استراتژیک و تاکتیکی صورت می‌گیرد که عمل پیش‌بینی وقایع را ممکن می‌سازد.
شرکت در گفت‌وگوهای سطح سوم همچنین به ما کمک می‌کند تا دریابیم که چگونه طبیعت زندگی را خلق کرده و آن را حفظ می‌کند. با شرکت در این گفتوگوها می‌توانیم با یکدیگر هم‌پیمان شویم و سرنوشت خود را به‌گونه‌ای رقم بزنیم که قوه تفکر، تاکتیک‌ها و استراتژی‌ها به تنهایی قادر به انجام آن نبوده‌اند.
مترجم:مریم مرادخانی
منبع: management-issues
