گام‌های پایدار در کسب‌وکار/استراتژی رشد درشرکت Nike
گام‌های پایدار در کسب‌وکار/استراتژی رشد درشرکت Nike/
هانا جونز، مدیر تجارت پایدار و معاون تسریع نوآوری شرکت نایک که از سال ۱۹۹۸ به این شرکت پیوسته، در مصاحبه با جیم آیسنر از مدرسه کسب‌وکار هاروارد (HBS)، توضیح می‌دهد که بزرگ‌ترین شرکت پوشاک ورزشی جهان، چگونه پایداری را به عنوان بخش هسته‌ای استراتژی رشد خود به‌کار گرفته و چه گام‌هایی را برای فعال‌سازی نوآوری در حوزه مواد پایدار و متدهای تولید، برداشته است.
سوال اول را با اشاره به جمله مارک پارکر، مدیرعامل شرکت نایک در گزارش سالانه ۲۰۱۱ این شرکت شروع می‌کنیم. آقای پارکر گفته بود «من معتقدم هر شرکتی که در کسب‌وکار امروز فعالیت می‌کند دو گزینه ساده دارد: استقبال از پایداری به عنوان بخش هسته‌ای استراتژی رشد خود یا توقف ناگهانی رشد.» نایک کمیته مسوولیت اجتماعی شرکتی را در سطح گسترده ایجاد کرده و پیشرفت‌های قابل‌توجهی در این زمینه داشته که به‌عنوان نمونه می‌توان به مصرف بهینه آب و کاهش انتشار مواد سمی اشاره کرد. چرا نایک چنین تعهدی ایجاد کرده است؟
شرکت نایک به این نتیجه رسیده که شناخت و فعالیت در حوزه پایداری برای رشد شرکت ضروری است. به جز آن، پایداری عنصری نوظهور در هیات‌مدیره شرکت‌ها است. وقتی شرکت‌هایی را می‌بینم که پایداری را به‌طور جدی در سطح هیات‌مدیره مطرح می‌کنند، متوجه می‌شوم سازمان‌های آنها از تیمی مدیریتی برخوردارند که تفکر کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت دارند. آنها معمولا برنامه‌ریزی سناریو انجام می‌دهند که خیلی سریع آنها را به سویی سوق می‌دهد که بفهمند چرا پایداری یک محرک کلیدی است. همچنین آنها اغلب شرکت‌هایی هستند که ارتباط خیلی نزدیکی با مصرفکننده دارند. یکی از چیزهایی که شاهد آن هستیم این است که مصرف‌کنندگان، به‌خصوص جوان‌ترها، به‌طور فزاینده‌ای پایداری را اولویت خود قرار می‌دهند. من فکر می‌کنم به این نتیجه می‌رسید که پایداری در آینده جزو دستورالعمل اصلی شرکت‌ها قرار خواهد گرفت.
لحظه‌ای بر مصرف‌کنندگان تمرکز کنیم. آیا می‌گویند به این مسائل اهمیت می‌دهند، اما وقتی پای خرید به میان می‌آید، محصولی را می‌خرند که از نظر قیمت مقرون به صرفه باشد. به عبارت دیگر، بین آنچه می‌گویند و کاری که انجام می‌دهند، تفاوت وجود دارد.
بگذارید توضیح دهم سفری را که با مصرف‌کنندگان طی می‌کنیم، به کجا می‌رود. ابتدا آنها نسبت به یک مساله آگاهی پیدا می‌کنند. سپس برای یک مدت طولانی به یک احساس یا تفکر خاص می‌رسند، اما این لزوما به تصمیم‌گیری خرید منجر نمی‌شود. سبک سنگین کردن یک موضوع در جایی که لازم باشد، برای مصرفکننده کار سختی است. مثلا اگر مجبور باشند برای یک محصول مبلغ بیشتری بپردازند یا به این اعتقاد برسند که کیفیت پایین است، تغییرات رفتاری آنها متوقف یا کند می‌شود، اما اگر دقیق‌تر نگاه کنید، متوجه می‌شوید برخی تغییرات اخیر چه می‌گویند. صنعت مواد غذایی را در نظر بگیرید و اینکه حرکت به سوی محصولات ارگانیک چگونه متداول شده و حتی فعالان بزرگ این عرصه سعی می‌کنند وارد بحث غذاهای ارگانیک شوند. همچنین صنعت خودرو را در نظر بگیرید و اینکه خودروهای بزرگ پرمصرف، جای خود را به خودروهای کم‌مصرف و حتی الکتریکی می‌دهند. مصرف‌کنندگان امروز، در مورد اینکه چه کاری قطعا برای یک شرکت غیرقابل قبول است، ایده کاملا روشنی دارند و کم کم این عقیده را که پایداری در تصمیم‌گیری‌های خرید آنها نقش اساسی دارد، باور می‌کنند. حال باید ببینیم آیا این روند به اندازه‌ای که می‌خواهید پیشرفت کرده و شرکت‌هایی که پایداری را رعایت می‌کنند، توانسته‌اند مشتریان بیشتری به سوی خود جلب کنند؟ هنوز این‌گونه نیست، اما قطعا شاهدیم که این روند طی سال‌های آینده ظهور کرده و رشد خواهد کرد.
نایک از دهه ۹۰ تاکنون برنامه مسوولیت اجتماعی شرکتی سفت و سختی داشته است. این برنامه چرا و چگونه شروع شد؟
نایک سفر پایداری خود را از اوایل دهه ۹۰ و به روشی کاملا همگانی آغاز کرد. در آن زمان ما یکی از اولین شرکت‌هایی بودیم که در مورد مساله زنجیره عرضه و حقوق نیروی کار فعالیت می‌کردیم. اگر به آن زمان برگردید، اصلا مسوولیت شرکتی وجود نداشت و تنها چند کمپین بزرگ توسط NGOها شکل گرفته بود که مثلا بعد از ماجرای نشت نفت از تانکر اکسون والدز در آلاسکا، علیه برندهای اینچنینی فعالیت می‌کردند. این NGOها می‌گفتند که قصد دارند مسوولیت‌پذیری را بر دوش برندها بگذارند و اعتراضات آنها باعث شد توجه و حمایت عمومی، رسانه‌ای و سیاسی را جلب کنند.
در دهه ۹۰، به‌دلیل برخی رفتارها با نیروی کار در کارخانه‌های پیمانی مورد انتقاد قرار گرفتیم و بنابراین به این نتیجه رسیدیم که پیاده‌سازی برنامه‌های پایداری در مدل کسب‌وکار و نیز فکر کردن به محیط زیست و اثرات اجتماعی از طریق زنجیره ارزش شرکت چقدر اهمیت دارد. مدتی طول کشید تا از درس‌های مهمی که فراگرفته بودیم بیرون بیاییم. در گذشته، جایگاهی که الان به آن رسیده‌ایم را نداشتیم، چون همین گذشته چیزی را که امروز هنجار اصلی شرکت است و نیز روش انجام کسب‌وکار را که مبنای رشد آینده قرار گرفت، به ما یاد داد. در تلاش برای حل این مشکلات، به چند رویکرد بسیار مهم رسیدیم که کمک بسیار زیادی به شرکت کرده است.
اولین رویکرد این بود که نمی‌توانیم همه این مسائل را به تنهایی حل کنیم. ما در این راه به کمک دیگران نیاز داریم و بنابراین باید وارد مشارکت و همکاری با NGOها و آژانس‌های دولتی شویم؛ ذی‌نفعانی بسیار متفاوت با افرادی که قبلا با آنها درگیر بودیم. هنر برقراری ارتباط دراین رویکرد بسیار حیاتی است.
رویکرد دوم این بود که علیرغم چالش‌هایی که به واسطه اندازه بزرگ سازمان و حضور جهانی داشتیم، نمی‌توانستیم بدون ایجاد تغییرات در کل سیستم مشکلات‌مان را حل کنیم و سوم، به تدریج متوجه شدیم که باید وابستگی خود را به منابع کمیاب کاهش دهیم و در عین حال به عنوان یک کسب‌وکار به رشدمان ادامه دهیم. برای انجام این کار، باید بیش از گذشته دست به نوآوری می‌زدیم که این مسیر ما را به جایگاه امروزمان رساند. پایداری برای ما منبع نوآوری است. این رویکرد اکنون بخشی از DNA نایک است، چون این خواسته فیل‌نایت، مدیرعامل وقت نایک و نیز جیل کر، رئیس کمیته مسوولیت اجتماعی شرکتی آن بود. وقتی مارک پارکر به جای فیل مدیرعامل شد، به این تعهد پایبند بود.
نمونه یک نوآوری مبتنی بر پایداری چیست؟
وقتی تصمیم می‌گرفتیم که پایداری بخشی از دستورالعمل رشد و نوآوری در شرکت نایک باشد، در مسائلی مثل سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک، اتحادها و مشارکت‌های استراتژیک قابلیت‌هایی ایجاد کردیم و به دنبال لابراتوارهای تحقیقاتی و دیگر سازمان‌ها بودیم که به ما کمک کنند. مثلا یکی از مشکلاتی که نگران آن بودیم، استفاده بیش از حد از آب برای رنگرزی پوشاک‌مان بود؛ پروسه‌ای که انرژی زیادی هم مصرف می‌کند. ما برنامه‌های اصلاحی مختلفی را برای برطرف کردن این مشکل امتحان کردیم، اما چیزی که می‌خواستیم یک راه حل قاطعانه و متفاوت بود. در نهایت یک استارت‌آپ کوچک به نام سیستم نساجی دای‌کو (DyeCoo) در هلند پیدا کردیم که تکنولوژی جدیدی ایجاد کرده بود که می‌توانست بدون استفاده از آب پارچه را رنگ کند و تا حد زیادی در مصرف انرژی صرفه‌جویی کند. بنابراین با سرمایه‌گذاری اندک در دای‌کو و ایجاد مشارکتی استراتژیک با این شرکت، این تکنولوژی را ابتدا به زنجیره عرضه نایک و سپس به کل صنعت وارد کردیم. ما می‌خواهیم این روش متداول شود.
آیا حوزه‌هایی وجود دارد که دوست داشتید سریع‌تر در آن پیشرفت کنید؟
یکی از حوزه‌هایی که رفع محدودیت‌های آن بسیار دشوار است، شیمی است. ما در نهایت نیاز داریم دنیا از مواد شیمیایی سبز و پاکی که برای تولید کفش و پارچه مورد نیاز است، استفاده کند. این عملیاتی پیچیده است و به معنی تحول سیستمیک در مشارکت با صنعت شیمی و رنگرزخانه است. این کار سخت است، چون هر چقدر هم بزرگ باشیم، بخش بسیار کوچکی از آن اکوسیستم هستیم، بنابراین هر کاری که بتوانیم انجام می‌دهیم تا به ایجاد اتحادها و مشارکت‌ها کمک کنیم، صنایع را گرد‌هم آوریم و دستورالعملی رایج برای نیروبخشی به راهکارهای شیمیایی پاک برای صنعت‌مان ایجاد کنیم.
اخیرا با ناسا، وزارت امور خارجه و آژانس توسعه بین‌المللی ایالات متحده آمریکا
(USAID) روی یک چالش نوآوری باز در مورد نوعی مواد شیمیایی سبز همکاری کردیم.
ما در مورد تعهد استراتژیک به پایداری صحبت کردیم که مدیرعامل و هیات‌مدیره نایک به آن پایبند بوده‌اند. همچنین این تعهد از حکمی مبنی بر عدم وابستگی به منابع کمیاب ناشی می‌شود. دیگر مسائل کلیدی مربوط به موفقیت پایداری شما چیست؟
مدیران ما نسبت به عوامل استراتژی پایداری مسوول هستند. آنها طبق یک برنامه منظم به کمیته مسوولیت اجتماعی شرکت گزارش می‌دهند و خلاصه برنامه‌های خود را اعلام می‌کنند. به علاوه، نایک اهداف عمومی برای پایداری ایجاد می‌کند. در نتیجه، مدیریت همه این مسائل در سطح هیات‌مدیره است، گزارش مسوولیت شرکتی ما در عرصه عمومی انجام می‌شود و همه ما در معیارهای عملکرد داخلی که شامل بررسی عملکرد پایان سال افراد می‌شود، یکدیگر را مسوول می‌دانیم. چنین ترکیبی است که تضمین می‌کند تعهد ما نسبت به پایداری اولویت دستورالعمل ما است و اکنون نتیجه آن را می‌بینیم؛ دریافتیم که پایداری و کسب‌وکار می‌توانند یک رابطه برد-برد داشته باشند. من فکر می‌کنم پایداری هزینه کسب‌وکار است. چیزی که برای ما آشکار شده این است که وقتی به دنبال این هستید که به عنوان نمونه ضایعات را به میزان قابل توجهی کاهش دهید، یک مزیت کسب‌وکار به دست می‌آورید، چون ضایعات به معنی از دست رفتن منابع مالی است.
مترجم: مریم رضایی
منبع: HBS
